Den gode leder har disciplin
Polarforskeren Amundsen førte sit team til sejr og sikkerhed, mens Scotts team oplevede nederlag og død. De to kan lære os noget om, hvad der får et projekt til at fungere. Kreativitet skal kombineres med disciplin og paranoia, mener ledelseseksperten Jim Collins.Jim Collins undersøgte de virksomheder, der tidoblede deres produktivitet over 15 år. Og sammenligner med to polarforskere.
Hvorfor trives nogle virksomheder i modgang, selv kaos, og andre gør ikke?
Jim Collins er tilbage med endnu et banebrydende projekt 10 år efter bestselleren Good to Great, der udforskede, hvad der adskiller gode fra fremragende virksomheder.
Baseret på ni års research oplister Collins og hans kollega Morten Hansen, hvad der skal til for at opbygge en virkelig fremragende virksomhed i uforudsigelige, urolige og hastigt forandrende tider.
Jim Collins driver et forskningslaboratorium i Colorado, hvor han gennemfører undersøgelser, underviser og rådgiver ledere fra erhvervssektoren og fra den sociale sektor. Morten T. Hansen er professor i ledelse på University of California og på Berkeley School of Information.
Med et team på mere end tyve forskere studerede Collins og Hansen virksomheder, som mere end tidoblede deres produktivitet over 15 år.
Virksomhederne oplevede store omvæltninger, som deres ledere ikke havde en chance for at forudsige eller kontrollere. Forskerne sammenlignede disse 10-X-virksomheder med lignende virksomheder, der dog ikke opnåede storhed i de samme ekstreme omstændigheder.
Jim Collins fremlagde undersøgelsens resultater på Willow Creeks Global Leadership Summit for nylig. Og de var både overraskende og provokerende:
De bedste ledere var ikke mere risikovillige, mere visionære eller mere kreative end de ledere, de blev sammenlignet med. De var mere disciplinerede, mere empiriske og mere paranoide.
Innovation er i sig selv ikke trumfkortet i en kaotisk og usikker verden. Innovation virker kun, når den kombineres med disciplin.
At tro at ledelse i en hurtig verden altid kræver hurtige beslutninger og hurtig handling er en sikker måde at dø på. De dygtige virksomheder ændrede sig mindre som reaktion på en foranderlig verden end de virksomheder, de blev sammenlignet med.
Jim Collins illustrerede forskellen ved at sammenligne med to polarforskere.
I oktober 1911 ville to hold eventyrere være de første mennesker i moderne tid, der nåede Sydpolen.
For det ene team skulle det blive et løb til sejr og en sikker hjemkomst.
For det andet blev det et katastrofalt nederlag. De nåede Sydpolen kun for at finde det flag, som deres konkurrenter havde plantet 34 dage tidligere. Derefter måtte de løbe for livet – et løb som de til sidst tabte, da den fremrykkende vinter opslugte dem.
De to ekspeditionsledere vinderen Roald Amundsen og taberen Robert Falcon Scott var lige gamle og havde lignende erfaringer.
Amundsen og Scott startede deres respektive rejser mod Sydpolen med kun få dages mellemrum.
Begge havde en tur på ca. 2000 kilometer foran sig i et usikkert og nådesløst miljø, hvor temperaturerne nemt kunne komme under 20 graders frost selv om sommeren. Og i 1911 var der ingen moderne kommunikation, ingen radio, ingen mobiltelefon, ingen satellitforbindelse.
Den ene leder førte sit team til sejr og i sikkerhed. Den anden ledte sit team til nederlag og død.
Hvad adskiller disse to mænd?
Amundsen og Scott stod over for de samme udfordringer; den ene lykkedes, den anden gjorde ikke. Det var ledelsesstilen, der gjorde forskellen.
Amundsen havde hvad man kunne kalde fanatisk disciplin – en forpligtelse til konsekvente, sammenhængende resultater over tid. Amundsens team nåede Sydpolen ved daglige 30 kilometers marcher, uanset hvordan vejret var.
Scott indrettede sig efter vejret og tog kortere dagsrejser, når han syntes, blæst og kulde gjorde rejsen umulig. Men derved tog rejsen længere tid og provianten måtte strække længere.
Amundsen var stålsat på at gennemføre de 30 kilometer hver dag. Dette mål hjalp ham til at udvise ekstraordinær disciplin. Også da han var tæt på målet og var fristet til at tage de sidste 70 kilometer i ét hug.
Han holdt fast i beslutningen om 30 kilometer om dagen, for han vidste, at hvis hans team kom frem og var udmattede og derpå blev ramt af en storm, ville de ikke have kræfter til at komme helskindede hjem.
Det er fanatisk disciplin. Og det kan opsummeres i følgende: Brug kræfterne fra de gode tider til at håndtere de dårlige.
Den anden ledelsesstil, Amundsen udviste, var empirisk kreativitet. Vi har brug for kreativitet til at finde nye løsninger på problemer, men vi har også brug for disciplin for at undgå dumme risici og unødigt spild.
Både Amundsen og Scott var kreative. De arbejdede hele tiden med at forbedre deres slæder. Forskellen var deres empiriske tilgang.
Scott var betaget af den nye teknologi, der muliggjorde motordrevne slæder. Men halvvejs i mål gik motorerne i stykker. Så måtte han gå over til plan B: Æsler. Men de svedende æsler frøs ihjel. Hvilket efterlod Scott og teamet med et eneste valg: Selv at trække slæderne og den tunge bagage hele vejen.
Amundsen derimod tog ophold ved eskimoerne og spurgte dem: Hvad virker? Og de svarede: Hunde! Det var hans empiriske undersøgelse. Og med hunde gennemførte han rejsen til Sydpolen med succes.
Det er ikke nok med kreativitet og innovation. Vi må også undersøge, hvad der i virkeligheden duer.
Især når det drejer sig om langsigtede og langstrakte projekter, hvor det kan være skæbnesvangert at tage fejl. Denne ledelsesstil kaldes empirisk kreativitet.
Den tredje ledelsesstil er produktiv paranoia. At forberede sig på det værst tænkelige kan hjælpe os til at yde vores bedste, når det uventede sker.
Både Amundsen og Scott havde lavet nøje beregninger over, hvor meget proviant, de skulle have med på rejsen. Amundsen gangede blot med tre.
Begge opdagelsesrejsende sørgede for at sætte flag ved deres depoter, så de kunne finde dem på vej tilbage.
Amundsen tilføjede en række sorte flag med meters mellemrum 10 kilometer på hver side af depotet, så han var sikker på at ramme målet, når han vendte tilbage. Han var konstant ængstelig, og denne paranoia gjorde, at han sikrede sig ekstra meget.
Disse tre ledelsesstile fanatisk disciplin, empirisk kreativitet og produktiv paranoia kendetegnede lederne for de virksomheder, der overgik deres konkurrenter i tiende potens.
Kreativitet og innovation gør det ikke. Disciplin og paranoia kan heller ikke stå alene. Men når de to dele kombineres, sker der noget. Og udfordringen er ikke at være mere kreativ.
Vi er født med kreativitet. Det behøver ingen lære os. Men hvor mange af os vågner op som 18-årige og er fanatisk disciplinerede?
Jim Collins og Morten T. Hansen slutter deres analyse med, at held og i den kirkelige verden: mirakler har betydning. Ikke sådan forstået, at succesrige ledere har mere held end andre. Men snarere, at de forstå at udnytte heldet bedre.
– Store ledere har en evne til at zoome ud, når det uventede sker, og spørge: Hvordan får jeg mest muligt ud af denne situation? Det gælder også, når uheldet er ude.
Store ledere træder i karakter og får mest ud af øjeblikket heldigt eller uheldigt i stedet for at ødsle det væk, siger Jim Collins.
– Hvordan udnytte en dårlig hændelse til at blive det afgørende øjeblik, hvor du fordyber dig i dit egentlige formål med livet?
Hvordan udnytte en god hændelse og få det meste ud af den? Det er det brand, der kendetegner store og gode ledere, fastslog Jim Collins på lederkonferencen Global Leadership Summit.
Næste lederkonference finder sted i Københavns Kulturcenter den 25. og 26. oktober 2013.
