Erhverv & Iværksættere
En omvendt leder

I sommeren 1996 befandt jeg mig ved et tilfælde i en situation, hvor jeg blev
medinitiativtager til at opbygge en distributionsvirksomhed helt fra bunden.Baggrunden for denne situation var et par år, hvor jeg havde haft afløserjob som avisomdeler i Nordsjælland, mens fruen var på SU og det nystartede firma var, ja, nystartet.

Af Per Hansen, grafisk designer

Så et par dage om ugen fór jeg rundt, tabte ti kilo og blev rigtig god til, i buldermørke, at forudse trehjulede cykler, vand-slanger og nye brændestabler i folks indkørsler. For den arbejdsomme var der faktisk gode penge at tjene.
I foråret 1996 blev de betingelser, hvorunder man arbejdede og blev aflønnetkraftigt forringet, og jeg var en af dem, der protesterede højlydt og forsøgte at samle de øvrige medarbejdere til en fælles holdning og aktion for at tale fornuftens sag. Det resulterede i en øjeblikkelig afskedigelse!
For at gøre en lang historie kort, blev jeg vred. Så vred at jeg opsøgte ejerkredsen bag det landsdækkende distributionsfirma, og fortalte dem, hvad jeg mente, man gjorde galt. Man lyttede, og jeg fik, sammen med et par andre i samme situation, til opgave at gennemarbejde et forslag til, hvordan distributionen af aviser i det næste årtusinde kunne se ud.

Blandt mange overvejelser omkring teknologi, logistik og økonomi lå også et stort område, som altid har været et problem i branchen: Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Den del af opgaven tog jeg på mig.
Jeg havde tidligere været ansat som chef og haft medarbejdere at tage mig af, og desuden var det en udfordring som vakte min interesse.
Jeg er kristen, og jeg ønsker at være det 24 timer i døgnet. Men hvordan udmønter det sig, når man skal rekruttere, uddanne og fastholde 80-100 medarbejdere?
Den nemme løsning kunne jeg hente i lærebøger og fra managementkurser igennem årene, men undervejs fik jeg en ambition om, at der måtte være ”en ypperligere vej”, og at jeg nu havde mulighed for at bevise det.

Ved et overfladisk studium er der ikke meget at hente i Bibelen. Umiddelbart er Paulus den eneste, der udtaler sig om forholdet mellem ansatte og chefer.
Når han i Efeserbrevets sjette kapitel befaler slaver at adlyde deres herrer med ”frygt og bæven”, så ligger det unægteligt langt fra moderne ansættelsesvilkår. At Paulus så også opfordrer arbejdsgivere til ikke at ”true” deres ansatte, fuldender billedet.
Problematikken i distributionsbranchen var netop, at medarbejdere i høj grad blev betragtet som en råvare, der var nok af. Avisomdeling er ufaglært arbejde, kræver kun nogle få dages oplæring, og mange skoleelever vil gerne tjene lidt ekstra lommepenge.
Den gennemsnitlige ansættelsestid var kun to måneder! Derfor var reklamationerne og frustrationerne mange både i bladhusene og hos kunderne. Og jobbet havde lavstatus blandt stort set alle befolkningsgrupper.

Af mangel på brugbare teorier besluttede jeg mig for at anvende Jesu ledelsesmodel, med inspiration fra Johannesevangeliet kapitel 13, hvor Jesus vasker disciplenes fødder og bl.a. siger: ”Forstår I, hvad jeg har gjort mod jer? I kalder mig Mester og Herre, og med rette, for det er jeg. Når nu jeg, jeres Herre og Mester, har vasket jeres fødder, så skylder I også at vaske hinandens fødder. Jeg har givet jer et forbillede, for at I skal gøre, ligesom jeg har gjort mod jer.”
”Blåøjet utopi” og ”invitation til kaos” var de første reaktioner hos mine kolleger.
Men samtidig erkendte de, at vi alle kendte til den diamentralt modsatte menneskeopfattelse fra vores tidligere ansættelse hos det landsdækkende distributionsselskab, og at der kunne være en vis fornuft i at gøre det modsatte udfra devisen ”How to NOT do”. Derfor fik jeg lov til at give metoden form og indhold.

Ofte tager en virksomhed, eller for den sags skyld en menighed, sit afsæt i et klart formuleret mål: en vision eller en virksomhedsidé.
Ud fra denne idé formuleres en strategi – der gøres nogle taktiske overvejelser, som igen lægges til grund for den måde, hvorpå man agerer eller opererer.
Denne proces skitseres som en pyramide med visionen i toppen. De fleste ledere mener også, at strukturen i beslutningsprocesserne og ledelsen bør se sådan ud.
Hvis der skulle vaskes fødder i den nye virksomhed, måtte pyramiden vendes på hovedet.
Konkret endte vi med at formulere en række overordnede mål, hvor det bl.a. kom til at hedde: ”I denne virksomhed er de menneskelige ressourcer sat i centrum.
Det betyder blandt andet, at alle værktøjer, hjælpemidler og teknologier er udviklet som støtte for den enkelte medarbejder.
Det er således ikke medarbejdere, som skal indrette sig efter et standardiseret system, men systemerne, der skal indrette sig efter medarbejderen.”
Denne tese viste sig at få gennemgribende indflydelse på alle områder af virksomheden. Og en virksomhed blev det til. På baggrund af vores idéer og en rapport til bladhusene fik vi til opgave at overtage et område i Storkøbenhavn og bevise vores idéer.

Første spørgsmål, der måtte stilles, var: Hvorfor skulle et menneske ønske at arbejde med avisomdeling? Svaret lå lige for.
Ingen ønsker at arbejde alene, i mørke, i al slags vej og med tryksværte på hænderne af kærlighed til Berlingske Tidende. Svaret var: Penge!
Næste spørgsmål: Hvad kan vi gøre, så det bliver lettere at tjene disse penge?
Svaret på dette blev en lang række hjælpemidler og et helt nyudviklet afviklingssystem, der gjorde selve omdelingen meget enklere. Sammen med gratis arbejdstøj, mobiltelefoner, cykelanhængere, bonusordninger for fejlfri omdeling og servicechauffører blev back-up af den enkelte medarbejder til den højeste prioritet.
Intet chef- eller kontorpersonale var for fine til at deltage i alle arbejdsopgaver. De få, der følte sig for fine, blev hurtigt skiftet ud.

Da vi overtog området lå reklamationsprocenten omkring 2%. Det vil sige at ca. 400 kunder var utilfredse hver eneste dag!
Da vi begyndte ved årsskiftet 1996/97 var ekstraomkostningerne ved alternativ omdeling, pga. medarbejdermangel, omkring en mio. kr. om året. Inden vi gik i gang blev ca. 25% af alle distrikter forsinkelsesmeldt hver dag.
Efter et år var reklamationsprocenten 0,2% og heraf kunne halvdelen afskrives som ubeføjede. Vi havde ingen ekstraomkostninger og stort set ingen forsinkelser, man udbetalte i stedet bonus til medarbejderne for kr. 500.000 om året.
Medarbejdermangel havde vi ikke – vi havde venteliste. Samlet set var bladhusenes udgifter til distribution i området næsten halveret, men medarbejdernes løn var steget 50%. Og så tjente vi som ejere også penge. Endda gode penge.

Hver eneste handling i arbejdsprocessen blev underlagt ISO-9000 kvalitetskontrol.
Det betyder blandt andet hvis der sker fejl, så sker der ikke fejl i behandlingen af disse fejl.
Vi kaldte det 0-fejl. Det betød også, at hvis en leder eller bogholder begik en fejl overfor en ansat, så skulle fejlen rettes omgående. Og gerne med en undskyldning og/eller en kompensation. Det interessante var, at medarbejderne som følge af denne tankegang (og måske har bonusbetalinger for 0-fejl også spillet en rolle) begyndte at rette egne fejl i stedet for være ligeglade.

I mange år har avisomdelere været betragtet som posedamer og subsistensløse, der kravlede ud af deres papkasser om natten og omdelte aviser. Da vi begyndte at vise medarbejderne respekt og medbestemmelse, rejste der sig en korpsånd og en selvrespekt blandt medarbejderne. Det var opløftende at se, hvordan stoltheden over veludført arbejde, og den anerkendelse det medførte, bl.a. gav sig udslag i, at medarbejderne medbragte små souvenirs (ofte de mærkværdigste ting) og gaver efter udlandsrejser, omtrent som om man var i familie.

Ja, det tror jeg faktisk at vi kan. Ikke bare i vores erhvervsliv, men også i vores roller som ledere og medarbejdere i menigheden. ”Jamen, var der ikke medarbejdere, der udnyttede jer, kan du spørge?” Jo, det var der da. Endda en hel del i løbet af de seks år, jeg var involveret.
Men summen var alligevel, at Jesus har ret, når han udfordrer os til at tjene hinanden. Det fungerer som Paulus siger det, at ”sanke gloende kul” på de hoveder, der udnytter tilsyneladende blød og usynlig ledelse. Men man skal ikke tage fejl af det. Jeg var benhård som leder, når en medarbejder ikke havde lyst eller vilje til at leve op til virksomhedens norm. Og det er vel ok, når normen er at tjene hinanden, så vi kan tjene mest muligt på kortest mulig tid? Vel at mærke i den rækkefølge.
Artiklen er tidligere bragt i TEMA/Magasinet