Ledelse er både et håndværk og et embede

Vi mødes på menighedsfakultetet i Aarhus, hvor Thomas Bjerg Mikkelsen er fakultetsleder på 12. år. Det er en privat uddannelsesinstitution, hvis formål er at uddanne præster og ledere til kirken og til international mission. Thomas begyndte sin lederkarriere, da han var 28 år. i dag er han 49. Han bor i Kolding med sin hustru og parret har en datter på 18 år.

Ledelse er også omdrejningspunktet i samtalen. Thomas lægger ud med at komplimentere en af de artikler, som han lige har læst i Udfordringen. ”Det var en interessant. Den måde, der blev taget fat i emnet i artiklen, synes jeg var meget elegant. Den var skrevet i et sprog, som alle i kirken kan forstå.” Thomas blev cand.mag. i dansk sprog og litteratur i det 20. århundrede fra Syddansk Universitet i 2005. Desuden har han en uddannelse i ledelse.

”Selvom jeg tog en fuldtidsuddannelse sideløbende med et fuldtidsarbejde som forlagsleder, så steg mine karakterer. Jeg tror, det var, fordi jeg havde så travlt, så jeg udnyttede tiden fuldt ud. Jeg var også taktisk og valgte at fokusere kun på lyrik, som jeg kunne læse i toget.”

Ledelse er et håndværk

”Som leder er det vigtigt at læse, i hvert fald i mit job. Jeg er leder for en forskningsorganisation, og dem, jeg er leder for, er lektorer og professorer, som på det akademiske felt er langt dygtigere end mig, så hvis jeg vil være med i samtalen, skal jeg huske at læse bøger.” De ansatte på menighedsfakultet er specialister, og Thomas håber også, at han er god til det håndværk, som ledelse er. Han har i hvert fald mere håndværksmæssig erfaring med ledelse i dag, end han havde for tyve år siden.

”Men jeg er ikke fagekspert på noget område. I de forskellige fora, hvor jeg er med, er jeg aldrig ekspert, alle mine kollegaer ved meget mere om deres speciale, end jeg gør. Ledelseshåndværket er jeg – efterhånden – ved at være god til.”

God til relationer

Hvilke tre egenskaber, tænker du er det vigtigste i ledelse?

”Man skal være stærk indenfor det relationelle, fordi man skal samarbejde med mange forskellige mennesker på vidt forskellige niveauer og med forskellige formål. Man skal kunne rumme forskellighed.” Thomas illustrerer og forklarer, mens han tegner på whiteboardet, at alle dem, der er i en organisation, er på vej i en eller anden retning. Som leder skal man kunne sætte retning, og der er altid nogen i en organisation, som går i en anden retning, eller som skaber en modkultur.

”Dem, skal man sætte pris på, for det er vigtigt, at der er stemmer, og at man har stemmer, der vil noget andet. Nogle gange er det irriterende, men de er meget vigtige, fordi de er en positiv forstyrrelse, som er med til at holde organisationen i gang. Som leder skal man også der kunne sætte en fælles retning for organisationen.” Den funktionsopdelte struktur på Menighedsfakultetet betyder, at Thomas ikke kan ændre på uddannelsen uden at skulle igennem mange lag og mange instanser.

”Det er rigtig fint, fordi man på den måde sikrer, at eventuelle ændringer er gennemarbejdet og gennemtænkt, inden de bliver implementeret.”

Analytisk

Udover relationel styrke, er analytisk sans også meget vigtig. Thomas får mange mails og henvendelser, derfor er det vigtigt hurtigt at kunne vurdere, hvad der er vigtigst. ”På en almindelig arbejdsdag får jeg mange sager præsenteret, og jeg skal derfor hurtigt kunne vurdere, hvilke sager jeg skal involvere mig i. Mange gange er kunsten som leder at holde sig ude af noget. I mange tilfælde er det bedst, at den eller de, som har ekspertisen, tager stilling og beslutter, hvad der skal ske.”

”Mange gange er kunsten som leder at holde
sig ude af noget. I mange tilfælde er det bedst,
at den eller dem, som har ekspertisen, tager
stilling og beslutter, hvad der skal ske.”

Thomas har ikke altid været god til som leder at holde sig ude af ting. ”Når man som vi, har en flad struktur, er der brug for en tydelig leder. Jo fladere struktur, des mere væsentligt er det med en tydelig leder. Der tør træde ind på gulvet, når der er brug for det. Fordi arbejdspladsen ikke er hierarkisk opbygget, kræver det en helt anden måde at lede på.”

Håndtering af kompleksitet

At håndtere kompleksitet er den tredje kompetence, som er vigtig som leder. Thomas kan godt lide forandring og understreger også, at fordi han er fakultetsleder, kender han ofte til kommende forandringer i længere tid. Så han har mere tid til at omstille sig. Han fortæller om en erfaring, som var lidt udover det sædvanlige.

”Jeg var engang med i en forandringsproces, hvor jeg vidste, at hvis vi vedtog forandringen, så var der ikke plads til min funktion. Jeg havde det helt okay med det, selvom jeg gerne ville beholde mit job. Det vigtigste for mig, hvilket jeg sætter en ære i, er at gøre det, som er det rette for Menighedsfakultet. Selv hvis det var eller er ensbetydende med, at jeg ikke skulle være leder mere.” Udover de tre faglige kvaliteter, er der også nogle menneskelige kvaliteter, som har betydning i forhold til kristent lederskab.

Ydmyghed eller sagtmodighed

Er ydmyghed vigtigt som kristen leder?

Thomas vil helst være ydmyg, alligevel er ydmyghed et ord, som han helst ikke vil bruge om sig selv. Også fordi han ikke synes, at det svarer til det billede, han har af sig selv. I stedet for ordet eller begrebet ydmyghed, foreslår Thomas sagtmodighed. Han tænker, at hvis man opdeler ordet i to, så forstår man betydningen. At være sagte betyder at være stille, dæmpet eller langsom. At være modig er ikke fraværet af frygt, men evnen til at handle og gøre det rigtige på trods af den.

At være sagtmodig betyder at være mild, stilfærdig, tålmodig og ydmyg af sind. En sagtmodig person undgår unødige konflikter og har en behersket og venlig tilgang til andre. ”Mod er vigtigt i beslutningstagning. Mod er også, at man selv tør være synlig.”

Transparens

Thomas fortæller, at man kan være fejlcastet som leder. Noget af det, han gennem sit liv som leder har kigget efter og været opmærksom på, når han har været en del af et ansættelsesudvalg, er graden af dominans og graden af skråsikkerhed. ”Skråsikkerhed er det værste træk, man kan have som leder. Og hvis man har en høj grad af dominans og en lavere grad af relationel intelligens, så tænker jeg, at man er fejlcastet som leder. Eller på hverdagsdansk, så er man fejlplaceret som leder.”

For Thomas er transparens, altså gennemsigtighed, et nødvendigt karaktertræk. Transparens i forhold til det, man har med sig, er essentiel, fordi man på den måde står stærkere, når der ikke er noget i det skjulte, som kan graves frem. ”Bestyrelsen her ved om alt det, jeg laver. Det er vigtigt, at der er transparens, og at der ikke er noget i min fortid, man kan grave op af det skjulte. Embedet som leder handler om, at jeg forvalter noget, som er en andens – og i sidste ende forvalter jeg embedet på Guds vegne.”

Det er vigtigt, at der er transparens, og at
der ikke er noget i min fortid, man kan
grave op af det skjulte. Embedet som
leder handler om, at jeg forvalter noget,
som er en andens – og i sidste ende
forvalter jeg embedet på Guds vegne.”

Ledelse er kontekstafhængigt

Inden Thomas blev ansat som fakultetsleder, var han generalsekretær i Indre Mission i seks år. Nogle ledere i erhvervslivet siger, at ledelseshåndværket er det samme, uanset hvor eller hvem, man leder. Det er Thomas kun delvist enig i. Han mener, at den måde, man leder en organisation på, er kontekstbestemt. Lederstilen skal altså tilpasses organisationen, hvis man vil lykkes som leder.

”Som leder er det vigtigt at finde ud af, hvilken organisation man skal lede. Det tog mig et par år at finde ud af, hvordan jeg skulle være leder her, og at der var brug for mig. Jeg kom fra en lederposition i Indre Mission, som er et tungt skib at sejle. Menighedsfakultetet er helt anderledes. Jeg havde glædet mig til min første rejse med lærerne, fordi jeg tænkte, at nu skulle jeg bruge tid med dem og lære dem at kende. Allerede fem minutter efter, vi var sejlet mod Sverige, sad de i hver sit hjørne med eksamensopgaver eller andre ting, som de ville have fra hånden. Det er et eksempel på arbejdskulturen her, som jeg lige skulle vænne mig til. Nu elsker jeg det.”

Thomas tænker også, at venlighed er en vigtig værdi. Også når man har faglige konflikter, er det vigtigt med en grundlæggende venlighed blandt kollegaerne. Thomas er også formand for Kristelig Handicapforening. ”Det er en anden organisation, som skal ledes på en anden måde, og hvor jeg som formand skal holde mig fra driften,” siger han.

Villighed til kursændring

”Det sværeste er at tage beslutninger, som jeg ved bliver upopulære. Det oplevede jeg som leder i Indre Mission, hvor jeg skulle foretage en opsigelsesrunde. Det var ikke særlig rart.” Thomas har nogle relationer med andre ledere, som han sparrer med.

Hvad så hvis dem, du sparrer med, siger, at du skal gøre noget helt andet, end det du havde tænkt?

”Jeg synes, at det er befriende, når en eller flere af dem, som jeg har tillid til, og som jeg sparer med, siger det, som de ser, også selvom det ikke var det, jeg havde tænkt. Jeg sætter også stor pris på, hvis nogen for at hjælpe mig gør opmærksom på fejl. Når jeg fornemmer, at de siger, hvad de siger for at hjælpe mig, er det meget befriende, og så gør det ikke ondt.” Thomas fortæller også, at han godt kan trække i land og ændre en beslutning, hvis argumentet er stærkt nok. Det har han gjort mange gange.

”Det er vigtigt for mig ikke at være skråsikker, så hvis teamet har en klar holdning til, hvad vi skal, og jeg ikke selv er helt afklaret, så kan vi godt gå den vej, som de ser, som den bedste.”
Thomas deler en læresætning, som han har for øje og ofte er vendt tilbage til. Der var en, som sagde til ham, at når han havde sat kursen mod syd, så var sydøst også en fin retning.

”Hvis eksempelvis lærerrådet synes noget andet end mig, og vi på den måde tager den rette beslutning, så går jeg glad hjem fra arbejde, fordi lærerrådet hjalp os til at tage den rette beslutning.”

Hvilken form for kontrol har jeg brug for?

Thomas har brug for at kunne stå inde for det, som organisationen gør, for hvis han ikke kan det, skal han handle på det. Det er vigtigt også overfor bestyrelsen, at han kan stå inde for det, der bliver gjort, og at han synes, at det er det rette.

”Mine holdninger er afstemt med bestyrelsen. Den retning, som vi er på vej i, skal hele tiden være i overensstemmelse med bestyrelsens ønsker. De har ansat mig med det kirkelige ståsted, jeg har, og som det menneske, jeg er, og det er en tillidserklæring. Så hvis jeg træffer en beslutning – eller er på vej til at gøre det – som kan være vanskelig, kontroversiel eller indebære en kirkepolitisk udfordring for andre, er aftalen, at jeg hurtigt informerer bestyrelsen ved at drøfte det med formanden.”

Hvis Thomas står over for at træffe en sådan beslutning, og bestyrelsesformanden efterfølgende giver udtryk for, at han måske ville have valgt en anden løsning, er det ikke i sig selv grundlag for mistillid. Mistillid kan derimod opstå, hvis Thomas bevidst vælger at handle i strid med noget, man tidligere har aftalt i fællesskab. ”Vi må gerne være forskellige og uenige med hinanden – og tilliden stadig er intakt.”

Opfordring til klar struktur og afgrænsning

Har du en opfordring til læserne, når det gælder menighedsledelse?

”Sørg for gennemsigtige strukturer, hvor ledelsen oplever gennemsigtighed i forhold til præsten.” Thomas dyrker ikke private venskaber med kollegaer på Menighedsfakultetet. Han interesserer sig oprigtigt for kollegaernes personlige situation og lytter, hvis de kommer til ham med noget af privat karakter. For lederens opbakning kan være helt afgørende, hvis man f.eks. bliver ramt af sygdom og andre kriser i privatlivet. Men man skal udlade at udfritte eller gå ind i en halvterapeutisk samtale.

”Alt sammen for at bestyrelse og kollegaer kan have tillid til, at jeg behandler alle ens,” siger han og fortsætter: ”I præsteembedet er det sandsynligvis sværere, fordi præsterne mange gange også har nogle af deres venner i den kirke, som de leder. Derfor tænker jeg, at man desto mere skal tage samtaler om afgrænsningerne. Sådan at magten ikke bliver misbrugt.” Thomas tænker af samme grund, at personaleledelsen i en menighed som udgangspunkt ikke bør ligge hos præsten.

Både præster og menige medlemmer har gennem tiden oplevet store problemer, når rollerne ikke har været tydeligt afgrænset. I alvorlige tilfælde har det ført til magtovergreb. Derfor kan det være hensigtsmæssigt at placere personaleansvaret hos andre. Præsten er sjælesørger, og den rolle harmonerer ikke godt med en formel lederrolle. I det hele taget er det vigtigt med en sund ansvarsfordeling mellem præst, menighedsråd og de ansatte i menigheden.

”Det er frisættende for præsten også at få afgrænset sin rolle og funktion. Præsteembeder ser meget forskellige ud – afhængig af, hvor man er præst.”

Guds kald eller sendelse

Thomas tror på, at Gud har sendt ham ind i sin ledertjeneste. At hans primære kald er at leve som barn af Gud og i efterfølgelse af Kristus.

”Det er mit livskald. Den dag, mit embede som leder slutter, kan jeg med glæde give slip på det. Hvis jeg siger, at mit job er mit livskald, og jeg en dag blev fyret, så ville det hele falde sammen. Derfor siger jeg, at Gud har sendt mig ind i ledelse. Det er et embede, som jeg varetager. På den måde er det også en mulighed for mig at sige op, hvis det skulle blive relevant. Der skal være mulighed for, at man kan opsige sit job uden at tænke, at man har svigtet Gud eller svigtet sit livskald. Jeg er meget, meget glad for mit job og mit embede, som jeg forhåbentlig kommer til at være i mange år endnu,” slutter Thomas Bjerg Mikkelsen.