Ledere kan øge andres intelligens
Øger du eller mindsker du kompetencerne hos de mennesker, der omgiver dig? Ledelsesrådgiver Liz Wiseman forklarer her, hvordan du som leder kan øge intelligensen hos dine medarbejdere.
De fleste mennesker har mødt to meget forskellige typer ledere. Den ene type dræner menneskers energi, så de ikke bruger deres intelligens og kapacitet til fulde.
Disse ledere har brug for selv at fremstå som de klogeste i lokalet. De dræber idéer, suger energi og formindsker medarbejdernes talent og engagement.
Den anden type er ledere, der bruger deres intelligens til at forstærke evner og færdigheder hos medarbejderne.
Når disse ledere træder ind i et lokale, tændes lyspæren over folks hoveder. Idéer sprudler frem, og problemer bliver løst.
De inspirerer alle, de arbejder sammen med, til at strække sig for at overgå egne og andres forventninger.
Verden har brug for flere af den sidste slags. Især i vor tid, hvor ledere forventes at yde mere for mindre. De to meget forskellige ledertyper er den amerikanske ledelsesrådgiver
Liz Wiseman kommet frem til gennem omfattende forskning i ledelse og det, hun kalder ’kollektiv intelligens’.
Rådgiver Apple og Twitter
Liz Wiseman taler på Willow Creeks Global Leadership Summit i Københavns Kulturcenter den 25. og 26. oktober.
Her løfter hun sløret for, hvad der gør en leder til en såkaldt ’multiplikator’, der forøger sine medarbejderes kompetencer.
Hun viser også, hvordan ledere – ofte utilsigtet – kommer til at formindske medarbejdernes evner og færdigheder.
Liz Wiseman leder The Wiseman Group i Silicon Valley, Californien, der bl.a. har Apple, Nike og Twitter som kunder.
Hun kommer fra lederposter i softwaregiganten Oracle Corporation og har i 17 år været vicedirektør i Oracle University og leder af virksomhedens personaleudvikling
på globalt plan.
Hendes bog “Multipliers” fortæller, hvordan de bedste ledere gør medarbejderne klogere.
For nylig udgav hun bestselleren ”The Multiplier Effect”, der handler om at fremelske genier i skolerne. Hun skriver fast i flere ledermagasiner, bl.a.
Harvard Business Review.
Dygtig på to måder
Hvad er en ’multiplikator’ så for en størrelse? På dansk betyder det én, der bruger sin intelligens til at mangfoldiggøre eller forøge viden og kunnen
hos andre.
Liz Wiseman forklarer:
– Jeg arbejdede i 17 år for Oracle sammen med en masse dygtige ledere, og jeg opdagede, at de var dygtige på to måder. Nogle var dygtige i sig
selv, mens andre dygtiggjorde mennesker omkring sig. Overfor nogle ledere ville folk holde sig tilbage, mens de i forhold til andre turde komme mere frem
på banen. Nogle ledere så ud til at formindske medarbejdernes intelligens, mens andre ledere forøgede den.
– Alle de ledere, jeg har arbejdet sammen med, er dygtige, fastslår Wiseman, men tilføjer at nogle fik det bedste
frem i deres medarbejdere, så de blev kvikkere, hurtigere og mere frimodige.
Indstillingen er afgørende
Liz Wiseman begyndte at undersøge dette fænomen, og opdagede, at der er mere intelligens på de amerikanske arbejdspladser, i skolerne osv.,
end man gør brug af.
– Jeg fandt hurtigt ud af, at det havde med ledernes mindset at gøre. Hvad tror de på, og hvordan tænker de om organisationen?
– Ledere, der formindsker deres medarbejderes kompetencer, synes ofte, at de selv sidder med alle idéerne og blot skal ”skubbe” dem ned i organisationen.
Her viser min forskning, at den slags ledere kun udnytter halvdelen af medarbejdernes potentiale.
Liz Wiseman er ikke bange for at bruge stærke ord om dette fænomen:
– Dette er det moderne erhvervslivs forbrydelse! Tænk: Virksomheder ansætter højtuddannede og topprofessionelle medarbejdere og sætter dem
under ledere, der formindsker deres intellekt og kapacitet!
Det sker dog ikke, fordi lederne er dårlige eller meget dominerende ledere.
– Vi fandt, at disse ledere bygger deres eget imperium – ikke fordi de er onde. De skaber blot stress omkring sig.
Og vi ved, hvad der sker med vores sind, når vi udsættes for stress. Vi bliver en lille smule ”dummere”, mens det står på.
Kuer andre i bedste mening
Det mest interessante ved Wisemans undersøgelse er, at ledere, der formindsker deres medarbejderes kapacitet i
skoler, virksomheder og andre arbejdspladser, ofte gør det i den bedste mening.
– Det er ikke tyranniske ”formindskere”, der hæmmer deres medarbejdere, det er hverdagens tilfældige ”formindskere”,
siger Liz Wiseman og fortsætter:
– De bremser andre, fordi de selv er udmattede. De giver korte kommandoer, tager ikke tid til forklaringer, skyder hurtige
genveje i informationen og bidrager således ikke til den fælles læring i organisationen.
Lederes udmattelse kan også skyldes, at deres virksomhed skal tage sig af problemer, den ikke er beregnet til. Det ser
vi f.eks. med lærerne på vore skoler. De skal tage sig af flere og flere problemer, mens myndighederne indfører flere og
flere besparelser. Det medfører et enormt pres og går ud over kommunikationen. Og lederne gør ikke brug af den enorme
viden og erfaring, som lærerne besidder i kraft af deres direkt kontakt med børn og forældre.
Steven Spielberg kan
Men der er også en anden type ledere, viser Wisemans forskning.
– Det er ledere, der skaber plads for andre omkring sig. I vores forskning fandt vi disse
ledere, der på sin vis øger medarbejdernes intelligens. Et eksempel er filmproducer Steven Spielberg. Hvad er det, der gør,
at han kan producere så mange gode kvalitetsfilm? Vi fandt, at han havde en indstilling, der siger: ”Alle gode ideer begynder
som dårlige ideer, der bliver bedre og bedre, fordi vi arbejder med dem”. Folk omkring ham siger: ”Jeg yder mit bedste,
når jeg arbejder sammen med Spielberg”.
– Jo, han forventer meget af sine folk, men han får samtidig det bedste frem i dem. Han er deres helt, og de vil alle gerne
arbejde sammen med ham i hans næste filmprojekt. Faktisk arbejder han som regel med to filmprojekter samtidig. Derfor
er han så synlig i filmbranchen.
Spielberg er et eksempel på en leder, der forøger medarbejdernes intelligens og som samtidig er en smule ubehagelig at
arbejde sammen med, fordi han også har så store forventninger, fortæller Liz Wiseman.
– Det kan være krævende at arbejde under sådan en leder, men folk siger alligevel bagefter:
”Ja, det var udmattende at arbejde med dette filmprojekt, men hold da op, hvor var det også totalt euforiserende!”
Folk giver sig hundrede procent for Spielberg – i modsætning til andre filmproducere, hvor medarbejderne sagde: ”Jeg vil
gøre hvad som helst for ikke at arbejde på hans filmprojekt igen! Han fik under halvdelen af min kompetence!”
Nu kan man forestille sig, at folk brænder ud under den type leder. Men det mener Liz Wiseman ikke nødvendigvis er sandt.
– Mange har den forestilling, at udbrændthed skyldes for meget arbejde. Men jeg er tilbøjelig til at konkludere ud fra
min forskning, at udbrændthed skyldes manglende udfordringer.
Mange ledere giver medarbejderne mere arbejde, men forøgende ledere giver dem et sværere arbejde. De giver opgaver,
som undrer og udfordrer medarbejderen.
Ledere kan hæmme
Liz Wiseman er ikke så bekymret for egoistiske, dominerende og tyranniske ledere – dem kan man få øje på. Hun er mere bekymret
for de ledere, der – uden selv at vide det – hæmmer og dræner deres medarbejdere for energi.
– Her er nogle måder, jeg ser det ske på. En leder kommer ind i rummet og kommer med ”dagens idé” og tror, at idéen tænder en
gnist af innovation i medarbejderne.
Men ofte sker i stedet det, at lederen skaber kaos. Alle prøver at forholde sig til den nye idé, men ingen af medarbejderne
gør sig originale tanker.
– Jeg er selv den type leder, der har masser af idéer, men jeg er begyndt at tænke – inden jeg kalder til møde om den nye
idé: ”Skal denne idé standse det arbejde, mine medarbejdere er i fuld gang med?” Svaret bliver næsten altid: ”Nej!”
– Alt dette får mig til at tænke: ”Hvad er det i min adfærd, der utilsigtet bevirker, at mennesker omkring mig ikke udfolder sig
helt? Og hvad kan jeg gøre for at føre mine folk mere ’up to speed’ og dele den byrde og velsignelse, det er at tænke?”
